Wenn die Krise kommt, verändert sich die Perspektive von langfristig auf kurzfristig, von langfristiger Unternehmensentwicklung auf kurzfristiges Überleben. Es geht jetzt um Cash, täglich. Gestern war der Schwimmkurs das Richtige, heute ist es der Rettungsring.
Krise ist Kontrollverlust, der schwer auszuhalten ist. Krise beschleunigt und verändert. Deshalb muss auch Führung sich verändern: Näher dran sein an seinen Mitarbeitern, nicht Entscheidungen, sondern den Weg dahin erklären. Mehr zuhören.
Trotzdem ist häufig der erste Reflex: Weiter wie bisher, nur die Frequenz erhöhen. Viel hilft viel. Mehr überwachen, um in der Zeit der Unsicherheit scheinbar die Kontrolle zu behalten.
Die alte Regel, 80% ist genug, gilt nicht mehr
Controlling wird plötzlich die wichtigste Abteilung im Unternehmen, der Hunger nach zusätzlichen Auswertungen wird unstillbar. Die alte Regel, 80% ist genug, gilt nicht mehr. Exakte Daten werden benötigt. Es geht ums Überleben und es macht für einen Schwimmer einen großen Unterschied, ob die Küste 1 km oder 2 km entfernt ist, der Unterschied ist leben oder sterben. Dabei wird oft vergessen, dass man ja noch im Boot sitzt.
Kommunikation ist entscheidend
Führungsarbeit verändert sich in dieser Zeit: In Krisenzeiten sind Entscheidungen gefragt, keine Moderation. Und diese Entscheidungen gilt es so transparent wie möglich zu treffen. Kommunikation ist entscheidend. Annahmen, die zu Entscheidungen geführt haben müssen erklärt werden. Und verstanden. So entsteht Verständnis. Außerdem: Mitarbeiter schauen ganz genau hin ob Ihre Führungskräfte solidarisch sind. Nur wer solidarisch ist, ist glaubwürdig und vermeidet Misstrauen.
Krisenzeit: Rettungsring statt Schwimmkurs
Wer die Notwendigkeit vermitteln kann, dass die Belegschaft Opfer bringen muss, um das Überleben oder die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern, hat seine Leute hinter sich. Wer dann sogar Gewinne opfert, um Mitarbeiter in Arbeit und Brot zu halten, wird mit Loyalität und Engagement belohnt. Mitarbeiter folgen Vorgesetzen aus zwei Motiven: Aus Angst vor Arbeitsplatzverlust oder weil sie ihnen vertrauen. Beide Gefühle übertragen sich auf die Umwelt. Und: Kunden wollen vertrauen.
Wer vertraut wird belohnt. Von Mitarbeitern und Kunden. Am Ende ist eine Vertrauenskultur der Wettbewerbsvorteil, nach dem man an anderer Stelle so dringend sucht.
Über den Autor
Michael Schmitz ist seit über 20 Jahren als Führungskraft im Umfeld internationaler Teams tätig, zurzeit als Regionsdirektor Lateinamerika in Panama.
