Eine Führungskraft hat im Wesentlichen zwei Aufgaben: die Motivation ihrer Mitarbeiter und die Koordination ihres arbeitsteiligen Handelns. Zur Sicherstellung dieser Aufgaben muss sie zahlreiche Entscheidungen treffen. Obwohl das Treffen von Entscheidungen in der Literatur überwiegend als kognitiver Prozess beschrieben wird, haben Gefühle einen erheblichen Einfluss auf den Prozess und das Ergebnis der Entscheidungsfindung. Worin dieser Einfluss besteht, ist Thema dieses Blogposts.
Positive und negative Gefühle wirken sich grundverschieden aus
Zunächst macht es einen grundsätzlichen Unterschied, ob die Gefühlslage eines Entscheiders positiv oder negativ ist. Positive Gefühle wie Freude, Überschwang oder Euphorie lassen die Entscheidungssituation meist als günstiger erscheinen und gehen daher mit einem erhöhten Optimismus einher. Negative Gefühle wie Angst, Stress oder Trauer rücken die Entscheidungssituation dagegen in ein ungünstigeres Licht und erhöhen die Tendenz zum Pessimismus. Positive Gefühle steigern also die Risikofreude, während negative Gefühle die Risikoaversion begünstigen.
Ein Erklärungsansatz bietet der sogenannte Affect-as-information-Ansatz. Er geht davon aus, dass Entscheider ihre emotionalen Zustände als Informationsquelle über die Beschaffenheit der Entscheidungssituationen nutzen. Positive Gefühle werden als Indikator für eine günstige, negative Gefühle als Indikator für eine ungünstige herangezogen (vgl. Michl et al 2010, S. 88).
Gefühle können kognitive Verzerrungen hervorrufen, aber auch verhindern
Gefühle können also helfen, die Situation einzuschätzen. Indem sie die Wahrnehmung der Entscheidungssituation beeinflussen, können sie aber auch Ursache kognitiver Verzerrungen sein. Gefühle des Überschwangs und der Euphorie können durch die erhöhte Risikofreude einen Overconfidence Bias begünstigen, der definiert ist als eine Überschätzung der tatsächlichen Erfolgswahrscheinlichkeiten und der eigenen vorausschauenden Fähigkeiten. Auf der anderen Seite kann etwa die Angst vor Veränderungen über die erhöhte Risikoaversion einen Status Quo Bias fördern, der die Neigung bezeichnet, die Abweichung vom Status Quo per se als negativ einzuschätzen, selbst wenn sie eigentlich vorteilhaft wäre (vgl. Drews/Friedrichsen 2012, S. 351).
Gefühle müssen aber keineswegs negative Effekte haben, sondern können die Entscheidungsfindung ebenso positiv unterstützen. Positive Gefühle spielen eine wichtige Rolle bei der Förderung von Kreativität und der Entwicklung neuer Lösungen. Sie sorgen daher nicht nur dafür, die Entscheidungssituation in ein günstiges Licht zu rücken, sondern sie unterstützen auch die Fähigkeit des Entscheiders, die ‚Gunst der Stunde‘ effektiv zu nutzen.
Auch negative Gefühle haben mitunter positive Auswirkungen. Sie fördern die Wachsamkeit gegenüber Veränderungen in der Umwelt und geben Impulse, zusätzliche Informationen einzuholen und sie bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen (vgl. Healey/Hodgkinson 2017, S. 116-117). Wenn die Skepsis berechtigt ist, können negative Gefühle durch das Einholen weiterer Informationen vor einem vorschnellen Urteil schützen. Gefühle verursachen daher nicht nur kognitive Verzerrungen, sie verhindern sie auch.
Gemischte Gefühle sollten nicht ignoriert werden
Nicht immer ist die Gefühlslage bei Entscheidern eindeutig positiv oder negativ. Man spricht dann von gemischten Gefühlen bzw. von emotionaler Ambivalenz. Von dieser spricht man, wenn ein Entscheider positive und negative Gefühle zugleich hat (vgl. Ashforth et al 2014, S. 1455). Folgt man dem Affect-as-information-Ansatz, erhöht die emotionale Ambivalenz die Mehrdeutigkeit einer Entscheidungssituation, da sie gleichzeitig als günstig und ungünstig wahrgenommen wird.
In ambivalenten Situationen ist Vorsicht geboten, denn die Forschung hat gezeigt, dass Entscheider die Ambivalenz selbst als negativ im Sinne einer kognitiven Dissonanz bewerten und versuchen, sie nur um des Auflösens willen aufzulösen. Ein solches Verhalten kann jedoch zu kognitiven Verzerrungen führen und damit Fehlentscheidungen verursachen. Ambivalente Entscheidungssituationen lassen sich nicht analytisch auflösen, da gleichzeitig verschiedene, mitunter sich auf einer logischen Ebene widersprechende Signale verarbeitet werden müssen. Hier spielt die Intuition eine wichtige Rolle, da diese die einzige Fähigkeit des Menschen ist, mit mehrdeutigen Eindrücken ganzheitlich umzugehen (vgl. Julmi/Scherm 2013, S. 424).
Kognitive und emotionale Prozesse beeinflussen sich gegenseitig
Zwischen emotionalen und kognitiven Prozessen bestehen letztlich enge Wechselbeziehungen, weshalb sich das Denken und das Fühlen nur schwer voneinander trennen lassen. Gefühle bestimmen den Fokus der Aufmerksamkeit und lenken die kognitiven Prozesse in bestimmte Bahnen. Meist wird vor allem das wahrgenommen (und auch gedacht), das zu der momentanen Gefühlslage passt. Der Ängstliche sieht Gefahren, der Trauernde den Verlust, der Freudige die Chancen. Gefühle bestimmen, welche Erinnerungen aktiviert werden und welche verschlossen bleiben. Sie eröffnen einerseits Handlungsmöglichkeiten, sind andererseits jedoch immer mit der Gefahr einer zu einseitigen Sicht auf die Situation verbunden. In vielen Fällen findet der Einfluss der eigenen Gefühlslage auf das Entscheidungsverhalten sehr unterschwellig statt und wird vom Entscheider gar nicht bemerkt. Der Mensch ist aber kein rein rationales Wesen. Wer die eigene Entscheidung als rational und logisch verkauft, läuft daher schnell Gefahr, sich in die eigene Tasche zu lügen.
Literatur
Ashforth, Blake E./Rogers, Kristie M./Pratt, Michael G./Pradies, Camille: Ambivalence in organizations. A multilevel approach, in: Organization Science 25 (5/2014), S. 1453-1478
Drews, Hanno/Friedrichsen, Morten: Rationalitätssicherung bei betrieblichen Entscheidungen: Bias erkennen und vermindern, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 41 (7/2012), S. 350-354
Healey, Mark P./Hodgkinson, Gerard P.: Making strategy hot, in: California Management Review 59 (3/2017), S. 109-134
Julmi, Christian/Scherm, Ewald: Intuitives Management. Notwendigkeit, Voraussetzungen und Einflussfaktoren, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 42 (8/2013), S. 422-427
Scherm, Ewald/Julmi, Christian: Strategisches Management. Theorie, Entscheidung, Reflexion, Berlin, Boston 2019
Michl, Theresa/Welpe, Isabell M./Spörrle, Matthias/Picot, Arnold: Der Einfluss affektiver Zustände auf den strategischen Entscheidungsfindungsprozess, in: Schreyögg, Georg/Conrad, Peter (Hrsg.): Organisation und Strategie. Managementforschung 20, Wiesbaden 2010, S. 79-111
