Erfolg in Post-Corona-Zeiten bedingt die Akzeptanz der gegenwärtigen Situation. Für die Beschreibung des Zukunftsszenarios verwenden einige gerne den Begriff ‚new normal‘, der verrät, dass sie heimlich hoffen, es wird wieder so, wie es einmal war.
Schon vor Corona war für die Mehrheit der Unternehmen ein Kurswechsel Richtung Digitalisierung notwendig. Da alte und bewährte Geschäftsmodelle aber noch funktionierten und zum Teil hochprofitabel waren, wurde die Dringlichkeit verdrängt. Jetzt bricht vielen Branchen das Geschäft von heute auf morgen weg, der Handlungsdruck steigt proportional zur Sorge um persönliche und unternehmerische Existenzen.
Im Klartext bedeutet das, schnelle Entscheidungen treffen zu müssen ohne ausreichende Faktenlage – nicht gerade die Verhaltenspräferenz rationaler Unternehmensführung. Als Führungskräfte werden wir für das Entscheiden bezahlt. Aber wie, wenn man noch mitten im Nebel navigiert? Oder doch warten, bis wir wieder Sicht haben? Für manche Unternehmen ist das nicht möglich, weil der äußere Druck zu hoch ist.
Aber: Den Druck von innen können wir reduzieren. Schluss machen mit Zwängen aus einer alten Zeit: Häufig sind Themen deshalb so dringend, weil Vorstandssitzungen, Aufsichtsratstermine und der Planungsprozesse so angelegt sind. Was hindert uns daran, das zu verändern? Der neuen Situation anzupassen? Mehr Zeit haben bis erste Trends sichtbar werden. Planungszeiträume optimieren und später anfangen. Korrekturen von vornherein vorsehen, also rollierend planen und anpassen, wenn die Sicht besser wird. Mutig sein. Bei jeder Änderung der Annahmen den eingeschlagenen Kurs einfach flexibel und situativ verändern. Dagegen sprechen nur unsere Gewohnheiten, die ja bekanntlich der härteste Klebstoff der Welt sind. Und, dass wir uns nach Monaten der Unsicherheit nach Konstanz sehnen.
Die Unternehmenskultur setzt jetzt Grenzen oder erlaubt Spielräume. Gibt es Raum, um Neues auszuprobieren? Ist es erlaubt, hybride Vorgehensweisen anzuwenden, wie z.B. gleichzeitig Mitarbeiter zu entlassen und Mitarbeiter einzustellen, weil das alte Geschäft zurück geht und neue Kompetenzen benötigt werden? Oder ist die scheinbare Gerechtigkeit jetzt das Maß aller Dinge? Jeder weiß, wenn er hier mogelt und Mitarbeiter ohne notwendige Eignung von A nach B setzt, rettet er kurzfristig einen Teil der Belegschaft und gefährdet langfristig das Unternehmen. Konsequente Führung ist gefragt, ist mühsam und tut weh.
Welchen Einfluss haben unsere Entscheidungen auf unsere Wettbewerbsfähigkeit? Stärken wir die Felder, die auf den zentralen Kundennutzen einzahlen und haben wir ein gemeinsames Verständnis davon, wie sich auch die Erwartungen unserer Kunden durch die Krise verändert haben? Das geht nur im Team. Indem wir aktuelle Erfahrungen im Unternehmen abrufen und darauf unsere Vorgehensweise abstimmen. Statt Gefolgschaft einfordern und direktiv führen müssen wir jetzt wieder auf partizipativ umschalten. Einbinden und verstehen wollen, was sich in unseren Märkten gerade verändert. Kreativität einfordern und Mitarbeiter beteiligen. Den Kurs gemeinsam bestimmen. Sonst laufen wir Gefahr, dass wir alte Antworten auf eine neue Zeit geben und dann schneller im nächsten Sturm sind, als uns lieb ist.
Über den Autor
Michael Schmitz ist seit über 20 Jahren als Führungskraft im Umfeld internationaler Teams tätig, zurzeit als Regionsdirektor Lateinamerika in Panama.
